Во время работы с группой управленцев из ЮАР, одна из членов команды поделилась опытом борьбы внутри своей фирмы, спровоцированной переходом от подхода предпринимателя к системной организации бизнеса. В чем суть: основатель управлял предприятием более десяти лет, а новый принятый в штат СЕО - всего восемь месяцев.

Сопротивление изменениям внутри компании

В этой истории нанятый генеральный директор запустил процесс повышения профессионального уровня предприятия за счет развития “обязательных” систем. Сотрудники приняли новшества весьма негативно. И действительно - они видели, как новый руководитель начал вводить сложные правила организации рабочего процесса, которые отличались трудоемкостью и бюрократичностью. Персонал не чувствовал необходимости в увеличении объема по административной работе. Это вызывало противодействие. Начались многочисленные жалобы собственнику на новое руководство.

Как не удивительно, но такая ситуация была вполне прогнозируемой. И абсолютно ясно, какими будут ее итоги.

Может быть, собственник отыграет все, осудит действия нового СЕО, чем подорвет к нему доверие персонала. Конечно, специалист будет разочарован таким отношением и, скорее всего, покинет компанию. Или же будет искать рычаги “давления” на основателя.

Переход к профессиональному менеджменту по Адизесу

Показанный выше случай - типичный пример внутренних конфликтов в компании, которые сопровождают процесс перехода от предпринимательского подхода к системному профессиональному менеджменту.

По Адизесу этот этап жизненного цикла компании называется “Юность”. Тяжкий, но нужный переходной период. Проблемы этого этапа условно делятся на две группы.

• Первая группа проблем связана с тем, что основатель противится потери контроля

Он - успешный состоявшийся предприниматель, построивший продуктивный бизнес и получивший в итоге кучу денег. Понятно, что такой человек полностью уверен в том, что имеет право управлять своим предприятием в тот способ, который сочтет нужным.

• Вторая группа проблем вытекает из неготовности менеджмента к принятию ведущей роли и ответственности за решения

Долгие годы собственник лично указывал топ-менеджерам направление деятельности. Переиграть такую схему непросто. Недостаточно лишь сказать персоналу: “Теперь вы в ответе за все. Действуйте сами как считаете нужным”. Если нет готовности людей, это не сработает. При другом подходе, как в нашем примере, проводится найм профессионального руководителя. С появлением нового директора, основатель осуществляет передачу ему контроля над компанией. Такая методика также приведет к провалу. Новый директор рискует быстро разочаровать персонал из-за ввода многочисленных новых правил и систем. При этом, с большой загрузкой, он не имеет возможности вникнуть в детали.

Основатель, сложив полномочия, создает вакуум власти. Непросто найти ему замену. Кроме того, до этого система управления была заточена под учредителя. Специалисту со стороны не сразу будет комфортно ей пользоваться.

Как лучше организовать переход?

Инициатором изменений должен быть собственник бизнеса, иначе они изначально обречены на неудачу. Первый шаг - деперсонализация предприятия. Нужно разрушать установки, при которых компания - это основатель, а его слово воспринимается как закон. Необходимо ввести систему управления, которая заменит контроль учредителя.

Способствует благоприятно органичному переходу и повышение квалификации персонала в управлении компанией.

Благодаря этим действиям, предприятие подготовиться к передаче полномочий новому СЕО.