В предыдущей статье мы рассмотрели роли «P», «A», «E», «I», стили менеджмента и особенности каждой роли и некоторых стилей. И сделали вывод, что идеального, или суперменеджера, который одновременно эффективен и результативен сегодня и в будущем, не существует. второго – эффективно обслужить отдел продаж, показать наименьшие затраты.

Если заказы от покупателей приходят бессистемно, так же размещаются и заказы на транспорт для отгрузки товара. Отдел продаж требует предоставить транспорт немедленно, поскольку заказ необходимо обслужить, а отдел логистики находится в процессе поиска наиболее оптимального варианта, что требует времени. Это конфликт между результатом и эффективностью.

В чем проявляется конфликт между «P» и «I»? «P» всегда ориентирован на задачу, в то время как «I» на людей. Как это проявляется? Типичная ситуация, когда идет обсуждение срочного вопроса. «P» смотрит на других через призму самого себя – а он быстро принимает решение. «I» – ориентирован на то, чтобы выслушать все мнения, возражения и только после этого прийти к выводам. Кроме того, он всегда принимает решение, основанное на личной системе ценностей. Такой процесс требует времени, которого у «P» часто нет. Как проявляется конфликт? В то время, когда «I» пытается всех внимательно выслушать и в мягких тонах обосновать свою точку зрения, нетерпеливый «P» может его резко прервать и объявить вердикт тоном, не терпящим возражений. А если мягкий «I» попытается еще и сопротивляться, «P» возразит настолько резко, что надолго отобьет желание отстаивать свою точку зрения. «E» и «A». Роль Предпринимателя всегда жаждет перемен. Любые нововведения – это риски. В то же время задача Администратора – снизить все угрозы, выстроить систему на века, которая будет функционировать, не меняясь. Каждый раз, когда у «E» появляется новая идея, у «A» внутри все переворачивается – «снова перемены, новые риски, это просто невозможно». Также скорость принятия решений разная. У «E» – быстрая, а у «A» – медленная. Почему? «Е» генерирует идеи быстрее остальных ролей, он всегда движется на самой высокой, пятой скорости, часто нарушая правила движения, если проводить аналогию с автомобилем. В отличие от «Е» «А» ездит соблюдая безопасную скорость и правила дорожного движения. Для того чтобы осуществить движения в заданном «E» направлении, «A» необходимо просчитать риски, которые могут помешать эффективному продвижению. «А» требуется много времени, чтобы собрать информацию и тщательно ее проанализировать, и он будет колебаться даже тогда, когда нашел 99 % данных. Все это и порождает конфликт между долгосрочной результативностью и краткосрочной эффективностью. «E» и «I». Предприниматель всегда выступает инициатором перемен, которые порождают конфликты, а «I» всегда старается уйти от конфликта, сгладить ситуацию. «I» иногда называют «клеем» для любой организации. В то же время любые перемены – это угроза для интеграции. Кроме того, конфликт выражается также между результативностью «E» и эффективностью «I». Если для изменений «E» потребуется пожертвовать людьми в компании, он, не задумываясь, уволит. «I» сто раз подумает перед тем, как уволить сотрудника. А если возникнет такая ситуация, то «I» сделает это максимально корректно. «A» и «I». Что может спровоцировать конфликт между двумя ролями, которые ориентированы на процесс? «А» – на системы, точность, «I» – на людей, взаимоотношения. Конфликт очевиден – «А» относится к сотрудникам как к инструментам, винтикам в системе, «I» – прежде всего как к личностям. Какие еще возможны конфликты? Конфликт определений – самый распространенный. Часто можно услышать – «Ты меня не понимаешь». Каждый стиль общается по-своему, у каждого одно и то же слово может иметь свое значение и оттенок. Например, вспомните, какое значение имеют слова «Да» и «Нет» у каждой роли, о которых было написано в предыдущей статье «Роли и стили в менеджменте».

Недавно я проводил диагностику организации, на которой присутствовало 17 ведущих топ-менеджеров компании. Между «P» и «A» вспыхнул спор (по поводу термина, которым оперировали в компании), за 3 минуты он почти перерос в ссору. Остановив дискуссию, каждого попросили разъяснить, что конкретно они подразумевали. После того как «P» объяснил свою позицию, «А» тут же воскликнул: «Ага, а я имел в виду совсем другое!». Мы рассмотрели роли и конфликты между ними. Теперь перейдем к стилям и посмотрим на некоторые комбинации стилей, из которых возможно / невозможно сформировать взаимодополняющие команды и которые будут работать конструктивно. Начнем с комбинации, состоящей из четырех сотрудников, у каждого из них следующий стиль: «P000», «0A00», «00E0», «000I». С точки зрения взаимодополняемости, этот аспект учтен. Будет ли такая команда эффективна? Выше перечислены стили, которые Адизес называет «неправильные стили в менеджменте», или стили с односторонним мышлением. Почему «неправильные»? Обратите внимание, что в каждом стиле отсутствует три роли. В наличии только одна. Это говорит о том, что сотрудник сосредоточен только на ней и весь мир воспринимает через призму этой роли. Видит ли он другие роли или стили? Конечно же, нет. Вывод? Если собрать в одной команде четыре подобных стиля, можно не сомневаться – будет конфликт. Возможна ли эффективная работа такой команды? Только если есть достаточно высокий уровень взаимного доверия и уважения. Если «PA» руководитель у «EI», будьте уверены, что «EI» всегда будет заниматься краткосрочностью в ущерб долгосрочности. А если наоборот? Это будет для вас «домашним заданием». «Paei», «pAei», «paEi», «paeI» – отличный вариант взаимодополняющей команды. Четыре стиля, в каждом из которых в наличии все роли, одна является ведущей. Все слышат друг друга, при этом придерживаются своей основной роли.

Конфликт? Он присутствует всегда. В данном случае конфликт может быть скорее конструктивным, в котором каждый стиль может обучаться у другого. «PaEi», «pAeI» – команда взаимодополняющая. Отличный вариант для сотрудничества. Оба стиля сбалансированы между долгосрочным и краткосрочным. При этом форма – «pAeI» – обслуживает эффективно функцию, или результат «PaEi». Адизес называет такую комбинацию «папа-мама» магазин. Почему? Очевидно, что когда в 40–50 гг. существовало мало больших компаний, был широко распространен семейный бизнес. Отец («PaEi») отвечал за развитие и обеспечение потребностей клиентов, а мать («pAeI») – за эффективное ведение бухгалтерии и сохранение семейной атмосферы. С другой стороны, если в команде функция («PaEi») будет подчиняться форме («pAeI»), результат работы может оказаться более чем скромным. Эта комбинация команды является одной из самых успешных с точки зрения соотношения стилей и минимального количества людей. Возможны тысячи разных комбинаций стилей в командах.

Наблюдайте, размышляйте, делайте выводы. В заключение хочу сказать, что при формировании взаимодополняющих команд обращайте внимание на комбинации стилей (в разрезе поставленной задачи) и наличие ролей в каждом стиле. Важно также учитывать соотношение краткосрочность – долгосрочность, и особенно подчиненность функция – форм

Материалы взяты с сайта adizes.me